O erro mais comum: importar soluções sem adaptar o contexto
Já vi investidores e consultores estrangeiros chegarem com modelos prontos, desenvolvidos noutros mercados, e tentarem aplicá-los diretamente. Isto raramente funciona bem. O Brasil tem a sua própria cultura organizacional, os seus próprios ritmos de decisão e as suas próprias particularidades regulatórias e institucionais.
O que funciona é o oposto: chegar com experiência e ferramentas, mas com humildade suficiente para adaptar tudo à realidade local, em parceria com quem já está dentro da instituição ou da empresa.
Uma verdadeira parceria significa trabalhar com quem já está lá
Uma modernização institucional bem-sucedida depende de uma parceria genuína com as pessoas que já trabalham dentro da estrutura — não de as substituir por processos externos. Quem está lá há anos compreende nuances que nenhum investidor estrangeiro conseguirá captar em poucas reuniões.
O meu papel nestes processos é sempre de apoio e estruturação — trazer disciplina de governação, cultura de dados e reporting, mas construindo tudo isto em conjunto com as equipas locais, e não por cima delas.
O investimento estrangeiro precisa de um compromisso a longo prazo
Um padrão que observo constantemente é o seguinte: os processos de modernização que falham costumam envolver investidores com um horizonte de curto prazo, à procura de resultados rápidos para depois saírem. Os processos que funcionam contam com investidores dispostos a acompanhar o processo durante anos, compreendendo que uma verdadeira mudança institucional é, por natureza, lenta.
Isto é especialmente verdade em projetos ligados a estruturas de parcerias público-privadas, nos quais a complexidade regulatória e institucional exige uma paciência que muitos investidores de curto prazo não têm.
A transferência de conhecimento importa mais do que o capital
O capital estrangeiro é importante, mas não é o fator mais transformador. O que realmente faz a diferença nos processos de modernização é a transferência de conhecimento — ensinar as equipas locais a construir e manter os seus próprios sistemas de governação e dados, em vez de criar uma dependência externa permanente.
Meço o sucesso de um processo de modernização pela capacidade da organização para continuar a operar com excelência depois de o apoio externo diminuir. Caso isso não aconteça, o processo falhou, independentemente dos números obtidos a curto prazo.
A cultura organizacional determina se a modernização vai durar
Uma nova estrutura de governação ou um novo sistema de reporting só sobrevive se a cultura da organização adotar a mudança. Já vi excelentes estruturas técnicas fracassarem porque a cultura interna resistiu ou simplesmente não aderiu ao novo modelo.
Por isso, qualquer processo sério de modernização institucional tem de investir tanto nas pessoas e na cultura como nos processos e na tecnologia. Um sem o outro não se sustenta.
O Brasil oferece oportunidades reais a quem tem paciência
Apesar da complexidade, continuo otimista quanto às oportunidades de modernização institucional no Brasil. Existe talento, existe ambição de melhorar e existe espaço real para investidores estrangeiros que chegam com a postura certa — de parceria, não de imposição.
O que aprendi, acima de tudo, é que o investimento estrangeiro bem-sucedido na modernização institucional do Brasil não se mede pela velocidade da mudança, mas pela sua profundidade e durabilidade. Isto exige respeito pelo contexto local, paciência genuína e um compromisso real com as pessoas e instituições envolvidas — não apenas com o retorno financeiro.